每种商业文化中都存在某些范式。这些范式是形成概括的哲学框架。例如，在经济不景气时期，典型做法是削减所有开支，特别是营销和培训方面的开支。概括来说，我们无法承担非必要的开支。
另一个范例是人（员工）是一
种负债，而不是最大的资本资产。
该框架得出的结 以色列 whatsapp 筛查 论是，技术、运营、信息或财务等其他资产都具有更大的价值。
如果每个企业或组织都转向以下模式，会发生什么情况？
每个员工都是一个利润中心。
当然，要接受这种思维转变，高管层需要传达以下信息：
- 该组织的发展方向或其愿景是什么？
- 哪些行为或表现出的积极核心价值观是可以接受的？
- 为了实现愿景，需要实现哪些关键目标（使命）？
从我三十多年的商业经验来看，我发现很少有员工上班是为了给雇主带来不便。
这些人想要做好工无法将自己的工作。然而，他们缺乏知识，导致各级工作不一致，从而导致：
- 未能实现收入到利润的目标
- 很多日常行动质 专业知识和基于项目的工作 量低下
- 从生产到客户服务浪费的时间
当员时，内在的“对我有什么好处”（WIIFM）就会被削弱或消除。
日常工作变得例行公事，这实际上可能会影响职业道德。
西奥多·赫斯伯格（Theodore Hesburgh）曾说：“没有人能吹出不确定的号角。”
不确定性会降低盈利能
力，因为拖延症会导致事后猜测。
然后，原本运转良 选择加入列表 好的机器（业务）突然停止了运转。
例如，一家公司雇佣了 30 名员工。
平均工资（包括福利）为 60,000 美元，年度工资和福利总额为 180 万美元。
其他直接和间接工无法将自己的费用另计120万美元，总计300万美元。
每位员工都要负责创造 10 万美元的收入，以支付工资和维持生计。
为了跟上未来的增长目标并向业主或股东返还投资实际上需要每位员工创造 120,000 美元。
也许那个员工正在想，“我正在做我需要做的事情来赚到 45,000 美元的薪水。”
然而，这种模式距离支付当前成本还差 55,000 美元，而距离未来增长和股东的投资回报还差 75,000 美元。
管理团队工无法将自己的面临的挑战
员工是具有认知能力的个体，他们了解自己如何成为利润中心。
挑战在于，很少有管理团队真正花时间与员工分享对他们的具体要求以及如何将其与日常行为联系起来。
例如，当地一家早餐店的一位顾客连续几天都受到了糟糕的服务。他每周只花费 5 美元。
然而每周 5 美元的支出相当于一年 260 美元。
餐厅顾客的平均寿命为 20 年，而损失的鱼鳍已增至 5,200 美元。
研究进一步表明，获取一个新客户的成本是留住一个现有客户成本的七到十倍。
所有员工必须了解他们是如何成为利润中心的，以及所有这些利润中心如何与底线联系起来。
企业绝不能失去客户。